我本科在国内读的，研究生来到澳洲（ANU）读Master of Computing，属于coursework，和本科一样都是上课、写作业、考试的。但是来到这边之后，会发现和国内的教学有些不同。

在澳洲，大部分大学都是一学期4门课，每门课理论上的workload是10小时，也就是正常一周需要花40小时来学习。实际上一门课一周可能是2-3小时的Lecture，再加2小时的Lab/Tutorial/Workshop，如果自己不额外花时间学习，一门课一周实际只要花4-5小时。一个学期总共12周，第6周之后会有两周的mid-break，没有课要上（但是可能要写作业）。每个学期的时间比国内要短，但是每门课的内容会比国内的要多，节奏非常紧凑。关于作业，取决于课程，大部分课一个学期也就3-5次作业，每个作业有两到四周的时间去完成。作业难度一般都很大，需要花很多时间去做，并且很难拿满分。国内的话，每个学期课的数量还不一样，平均10门左右，远远多于澳洲。不过不同课的课时不一样，有些课一周6小时，有些可能只有1.5-2小时。并且只有部分课才有类似澳洲的Lab/Tutorial/Workshop这样的形式，且时长一般都是2小时。一周下来理论上的课时是没有40小时的，但实际上花的时间是比澳洲的要多的。国内一个学期19-20周，没有期中假期，总的上课时间是比澳洲多不少的。国内作业很少，且和澳洲的作业比，难度会更低。总的来说，我觉得单纯混毕业证的话，在澳洲更轻松，但是做作业、拿高分的话，在澳洲会更难。

我在国内从来没有听说过作业要写Reflection。但是在澳洲，我两年遇到了3门课是要你写Reflection的。其中两门课叫“Professional Practice”（分两个学期上，主题分别是“Holistic Thinking and Communication”和“Responsible Innovation and Leadership”），还有一门课是“Computing Team Project”。说到“Professional Practice”，很多同学都觉得这课是水课，学的东西没什么用，就是学校用来圈钱的。但是我觉得这课恰恰教的是国内教育缺少的内容。它不教很技术的东西，但是教的是能真正提高自身软实力的知识。

说回Reflection，很多中国留学生一开始都不知道怎么写，很难写得很好。Reflection没有标准答案，评分也是很主观的，很看运气。所以我觉得，写Reflection就不要冲着分数去，而是尝试真正从Reflection中学到东西。Reflection就是反思，一般的作业是评判你是否学会了知识，而Reflection是评判你是否有思考和成长。也就是说，一个人不能只会完成任务，而是可以从经历中学会总结经验并持续改进。

Reflection简单地说，就是写一段自己的经历（发生了什么？），然后反思：这个经历说明了什么？为什么会发生？我以前怎么想的？为什么错了？从中学到了什么？现在我是怎么想的？未来怎么做？以后怎么避免同类事件再次发生？对未来职业实践意味着什么？其中，经历部分应该只占少量篇幅，重点都在反思部分。Reflection中常见的句型：I realised..., I learned..., I understood...， I will apply...。如果一篇Reflection要你写3个点，那就应该反思一下自己的经历中学到了哪些东西，提炼出3个点，而不是按时间节点去划分3个点。另外，因为Reflection是非常主观的，所以同一件事，不同的人可能会有不同的反思。Reflection写作本质上是一种固定套路，但是需要一些练习。

我用一个真实的事情举例。在“Computing Team Project”这门课里，有一个组，在最后一天海报DDL临近的时候，一些同学在催做海报的那个同学，然后那个海报同学就很不爽，说他们经常在中午吃饭的时候发消息催。他们在群里吵了一阵子，海报同学还@了Tutor几次，Tutor潜水了，只是看着群聊，没有说话。这是一个非常经典的团队冲突的例子，我觉得是可以作为他们Reflection甚至以后面试的Behaviour Question的答案。

我们可以从不同人的角度去设身处地想想，把自己代入进去，思考一下为什么他们当时会这样做，从而导致这次冲突的发生。这件事，很明显，如果从各自角度来看，其实自己做的都没错，大家的目标都是为了整个组的成绩。

从催人的同学的角度：在项目最后阶段，离DDL只有几个小时了，海报负责人还没完成海报，于是我在不断地催进度，在午饭期间也会发消息，最终海报负责人表达了不满。我一开始认为，临近DDL，项目出现风险，催进度是合理的，因为我们需要及时完成这个任务。后来我意识到，过度跟进虽然降低了交付风险，却可能降低团队成员的积极性和信任感。发消息本身并不是问题，问题是沟通方式和时机。从催的人的视角，他们是在控制项目风险。但是从做海报的人的视角，就是他自己在努力工作，却被不断质疑。但从根本上看，大家都在为这个项目负责。我从中学到了，团队冲突很多时候不是因为成员不负责，而是因为大家对沟通的期望不同。有的人认为应该及时跟进，有的人认为应该给予空间和信任。未来我会建立可预期的沟通机制，例如提前确认checkpoint，明确更新时间，避免持续追问，当风险出现时尽早讨论，而不是依赖临时催促。这样既能保持进度，也能避免摩擦。

从做海报的同学的角度：在项目最后阶段，我负责完成最终海报。由于这是项目最后一个关键交付物，其他组员对进度非常关注，并频繁向我询问完成情况。最开始我感到沮丧和不被信任。尤其是在午饭时间收到催促消息时，我觉得自己的工作安排和努力没有被充分理解。我认为团队更应该给我空间完成任务，而不是持续跟进。后来我开始从其他成员的角度思考。他们并不是故意施加压力，而是在担心项目是否能按时完成。团队成员的焦虑很多时候来自信息不透明，而非缺乏信任。由于海报是最终交付物之一，而他们无法看到我的实际进展，所以只能通过不断询问来降低不确定性。我意识到，问题不一定是催促本身，而是团队缺乏透明的进度共享机制。当别人看不到进展时，他们自然会产生焦虑。这次经历让我认识到，在团队项目中，仅仅完成工作是不够的，还需要主动管理他人的预期。如果我能提前分享草稿、明确告知完成时间点，团队成员就不会如此频繁地跟进。所以在未来的项目中，我会更早提供可见成果，主动更新进度状态，明确说明预计完成时间，在压力较大时及时表达自己的困难。这样能够减少误解，并提高团队信任。

从普通成员的角度：项目临近DDL时，一位成员负责制作海报。随着时间越来越紧张，其他成员开始不断询问进度。最终该成员表达了不满，认为大家频繁催促影响了他的工作和休息时间。一开始，我的内心是站在催促者这一边的，因为我觉得海报是最后的关键交付物，如果最后没完成，整个团队都会受到影响，所以跟进进度是合理的。后来我听到负责海报的同学解释后，开始意识到另一种视角。从他的角度看，他已经在工作，但是大家看不到进展，还不断收到催促消息，感受到不被信任。我发现双方的担忧都是合理的，问题并不是谁对谁错，而是团队缺乏对于进度和沟通方式的共同预期。这让我认识到，团队冲突往往来自信息不对称，而不是恶意。透明度和信任需要同时存在。理解他人的出发点通常比争论谁对谁错更有效。很多时候大家的目标是一致的，只是看到的信息不同。团队成员需要对关键任务保持可见性，但也需要尊重负责人的工作方式。未来我在参与团队项目时，我会主动促进信息共享，鼓励成员提前公布进度，帮助团队建立固定沟通机制，而不是等到问题爆发后再处理。

甚至从Tutor角度也是可以做Reflection的：在项目临近海报DDL时，团队成员开始频繁催促负责海报的同学。随后该同学公开表达不满，认为其他成员经常在午餐时间发送消息施压。作为Tutor，我观察到了这次冲突。我一开始觉得，我应该及时介入团队冲突，因为团队氛围恶化可能影响项目成果，这是我的职责。但是进一步观察后，我发现，争议仍然围绕工作本身，没有人身攻击，双方都在表达合理诉求。催促的一方担心交付风险，被催促的一方感受到压力和不信任。本质上是沟通方式冲突，而不是团队失控，所以我选择先观察而不是立即介入。我意识到，解决冲突和管理冲突并不完全相同，并非所有冲突都需要管理者解决。管理者最大的价值并不一定是提供答案，而是判断团队是否有能力自行解决问题。过早介入有时会削弱团队建立自身协作机制的机会，适度冲突有时能帮助团队建立自己的沟通规则。未来担任Tutor或Team Lead时，我会更关注冲突的性质、团队的自我调节能力、以及是否已经影响项目进展，而不是把所有矛盾都视为需要立即处理的问题。只有在冲突影响项目进展或演变成人身攻击时才介入，否则优先鼓励团队自行协商。过去我倾向于将团队冲突视为需要消除的风险。如今我更倾向于将适度、可控的冲突视为团队成长和建立协作规范的机会。作为Tutor，我的职责不是消灭所有冲突，而是确保冲突停留在建设性的范围内。

前面还提到，这个经历可以用于Behaviour Question （BQ），这里也顺便讲一下。BQ和Reflection不同，Reflection是问你学到了什么，而BQ是问你做了什么。BQ通常用STAR结构回答。

从催人的同学的角度：Tell me about a conflict in a team. 观察后发现

• Situation：大学团队项目进入最后一周，海报由一名成员负责，随着DDL临近，其他成员开始频繁催促进度，该成员感到压力并表达不满。
• Task：作为团队成员（或者小组leader），我的目标是避免团队关系恶化、保证项目按时交付。
• Action：我尝试理解双方的担忧。我发现，其他成员担心无法按时提交，而海报负责人认为团队缺乏信任。于是我建议，让负责人给出明确完成时间，通过共享草稿展示当前进展，集中反馈而不是持续私聊催促。
• Result：之后团队对进度有了更清晰认识，沟通频率下降，最终项目按时提交。

从做海报的同学的角度：Tell me about a time you handled conflict in a team.

• Situation：在一次大学软件工程项目中，我负责制作最终展示海报。随着截止日期临近，其他组员越来越担心交付风险，因此频繁联系我了解进度。这让我感受到较大的压力，也产生了一些摩擦。
• Task：我的目标是保持工作质量，缓解团队担忧，保证按时交付。
• Action：我意识到团队缺乏对实际进展的可见性，于是我开始定期分享海报草稿和当前状态，并明确说明剩余工作和完成时间。同时，我也主动表达了持续催促给我带来的压力，并建议大家将反馈集中在固定时间讨论。
• Result：团队对项目进展有了更清晰的了解，沟通变得更加有针对性，最终海报按时完成并顺利提交。

从普通成员的角度：Tell me about a conflict you observed in a team.

• Situation：在一次大学软件工程项目里，团队临近最终提交阶段。负责制作海报的一位成员与其他组员产生了摩擦。其他组员频繁询问进度，而该成员认为沟通过于频繁并产生压力。
• Task：虽然我不是项目负责人，也不是冲突双方之一。但我希望团队可以保持合作关系并顺利完成交付。
• Action：我尝试理解双方的关注点。我发现一方关注项目风险，一方关注工作自主性。于是我帮助澄清双方的观点，并鼓励通过共享当前进展来减少不确定性。同时建议大家集中反馈，而不是分散发送消息。
• Result：团队对项目状态更加明确，沟通中的紧张感有所降低，项目最终顺利完成。

从Tutor的角度：Tell me about a time you exercised judgement in a leadership role.

• Situation：作为大学项目Tutor，我负责指导一个学生团队。在项目最终阶段，一名负责海报的成员与其他组员发生矛盾。其他成员不断跟进进度，而该成员认为自己受到了不合理压力。
• Task：我的职责是维护团队协作、避免项目失控，同时培养学生独立解决问题的能力。
• Action：我首先评估冲突的严重程度，观察后发现沟通仍然理性，双方目标一致，冲突尚未影响项目交付。因此我决定暂不直接介入，而是持续监控情况。同时准备在冲突升级时提供支持。
• Result：团队最终自行处理了分歧并完成项目交付。这次经历帮助我理解，领导力并不总是意味着立即采取行动。有时最好的决策是克制干预，让团队成长。

以上就是我对澳洲课程和Reflection的一些感悟了，还顺带提了一下BQ。我也不是很擅长Reflection，有很多反思的点是和AI讨论得出来的。我觉得很合理，所以我完善了一下，写了下来。